النوايسة لـ”صدى الشعب”: إنشاء وزارة التعليم وتنمية الموارد ينقل التعليم من خدمة لاستثمار اقتصادي بإنتاجية
صدى الشعب – سليمان أبو خرمة
في الوقت الذي اعلن فيه عن قرب إطلاق وزارة التعليم وتنمية الموارد البشرية، والتي تعد من أهم التحولات الهيكلية في قطاع التعليم منذ سنوات، الا أن هذه الاعلان اثار العديد من التساؤلات حول ما الذي يجعل هذه الوزارة الجديدة مختلفة عن أي هيكلة سابقة، وكيف ستسد الفجوة بين مخرجات التعليم واحتياجات سوق العمل؟
وزارة التعليم وتنمية الموارد البشرية، بحسب تصريحات وزير التربية والتعليم الدكتور عزمي محافظة، لن تكون مجرد دمج بين وزارتي التربية والتعليم والتعليم العالي، بل تصميمًا جديدًا بنموذج تشغيلي مبتكر يقوم على تعزيز دور الوزارة كصانعة للسياسات، ومنح مديريات التعليم صلاحيات أوسع لإدارة التنفيذ الميداني.
وتعد هذه الخطوة جزءًا من خارطة تحديث القطاع العام، وتهدف إلى وضع مرجعية موحدة لرسم السياسات التعليمية وربط كل مراحل التعليم من الطفولة المبكرة إلى التعليم العالي والتدريب التقني والمهني بمسارات واضحة تلبي احتياجات الاقتصاد وسوق العمل، لكن التحدي يبقى قائمًا حول كيف ستتمكن الوزارة من تحقيق التوازن بين صياغة السياسات وإدارة التنفيذ، وضمان الجودة في جميع المراحل التعليمية، مع تمكين المديريات والمدارس من العمل باستقلالية وكفاءة؟
ردم الفجوة بين مخرجات التعليم ومتطلبات سوق العمل
وبهذا الإطار، قال الخبير التربوي عايش النوايسة إن إنشاء وزارة التعليم وتنمية الموارد البشرية لا يندرج ضمن إطار إعادة التنظيم الإداري التقليدي، بل يُجسّد تحولًا استراتيجيًا جوهريًا في فلسفة إدارة الدولة لقطاع التعليم وتنمية الموارد البشرية.
وأشار النوايسة إلى أن هذه الخطوة تأتي امتدادًا مباشرًا لترجمة التوجيهات الملكية السامية التي انطلقت منذ عام 2015، عندما وجّه جلالة الملك الحكومة إلى تطوير منظومة تعليمية متكاملة بمختلف مراحلها وقطاعاتها، تواكب أحدث المعايير الدولية، وتُحقق تكاملًا فعّالًا في جهود تنمية القوى البشرية ضمن إطار مؤسسي واحد.
وأوضح أن تلك التوجيهات أسفرت حينها عن تشكيل لجنة وطنية أعدّت استراتيجية شاملة وواضحة المعالم لتنمية الموارد البشرية للأعوام (2016–2025)، شكّلت إطارًا ناظمًا لعمل القطاعات المعنية بالتعليم، وانسجمت مع مخرجات رؤية الأردن 2025، والخطة التنفيذية للاستراتيجية الوطنية للتشغيل، ولاحقًا مع مشروع التحديث الاقتصادي، إلى جانب البناء على الجهود والدراسات السابقة، وصولًا إلى بلورة مفهوم تنمية بشرية شاملة تمكّن الدولة من بناء قدرات أجيال الحاضر والمستقبل، وتسليحهم بأدوات العلم والمعرفة، بما يحفّز التميّز والإبداع، ويؤهل الطلبة للمنافسة بكفاءة عالية على المستويات الوطنية والإقليمية والدولية، ويفتح آفاق الفرص أمام الشباب الأردني، ويُطلق إمكاناتهم وقدراتهم الكامنة.
وأشار إلى أن إنشاء وزارة التعليم وتنمية الموارد البشرية يعكس انتقالًا واضحًا من نموذج “التعليم كخدمة اجتماعية” إلى نموذج “التعليم كاستثمار اقتصادي بإنتاجية عالية”، يهدف إلى ردم الفجوة التقليدية بين مخرجات النظام التعليمي ومتطلبات سوق العمل المتسارعة.
الوزارة مسؤولة عن هندسة الكفاءات وبنائها وفق رؤية شمولية
وبين أن دمج تنمية الموارد البشرية في صلب العملية التربوية يجعل من الوزارة جهة مسؤولة عن هندسة الكفاءات الوطنية وبنائها وفق رؤية شمولية، تضمن مواءمة المهارات الأكاديمية مع الاحتياجات التنموية، وتحويل التعليم إلى محرك رئيس لتعزيز التنافسية الاقتصادية وتحقيق التنمية المستدامة.
وحول أهمية فصل دور صنع السياسات عن التنفيذ، أكد أن هذا المبدأ يُعدّ من أبرز ركائز الحوكمة الرشيدة، ويمثل عنصرًا أساسيًا في إصلاح الأنظمة التعليمية التقليدية التي تعتمد على المركزية في صناعة القرار وتنفيذه، مع محدودية تفويض الصلاحيات للميدان التربوي.
وبيّن أن الفصل بين الجهتين يعزّز المساءلة والحوكمة، إذ تصبح جهة السياسات، سواء المجلس الأعلى للتعليم أو الوزارة بصيغتها الجديدة، مسؤولة عن التخطيط الاستراتيجي والاستشرافي، في حين تتولى المديريات التعليمية التنفيذ، ما يسهل محاسبة المقصرين وقياس الأداء بشكل أكثر دقة.
وأضاف أن هذا الفصل يمنح الوزارة الدور الاستراتيجي المطلوب، ويمكنها من متابعة تنفيذ الخطط وتقديم التغذية الراجعة للميدان التربوي استنادًا إلى أطر متابعة وتقييم مرتبطة بالخطط الاستراتيجية والتنفيذية، بما يسهم في تعزيز استقلالية المديريات والمدارس، ويحد من الاعتماد على التعليمات المركزية في التفاصيل اليومية، ويفتح المجال أمام الابتكار المدرسي، وتمكين المدارس من تكييف أساليب التدريس بما يتلاءم مع بيئاتها المحلية، طالما التزمت بالمعايير الوطنية المعتمدة.
وفيما يتعلق بتوحيد مرجعية ضمان الجودة تحت هيئة واحدة، أكد أن أفضل الممارسات العالمية تتبنى هذا النهج من خلال وجود هيئات مرجعية مستقلة لضمان الجودة وفق معايير واضحة.
وأشار إلى أن منح هيئة الاعتماد وضمان الجودة دورًا محوريًا في النظام الجديد سينعكس إيجابًا على جودة التعليم، من خلال معالجة الاختلالات السابقة، وترسيخ معايير وطنية موحّدة، وتعزيز العدالة والشفافية، وربط الجودة فعليًا بنتائج التعلم بدل الاقتصار على الإجراءات الشكلية.
ولفت إلى أن نجاح هذا التوجه يبقى مرهونًا بقدرة الهيئة على العمل باستقلالية وكفاءة، وتجنب التحول إلى جهاز بيروقراطي مثقل بالإجراءات، إضافة إلى بناء شراكة حقيقية مع المؤسسات التعليمية، تجعل من الجودة أداة للتحسين المستمر، لا وسيلة للضبط أو العقاب فقط.
تفاوت جاهزية المديريات لتولي الصلاحيات المفوضة
وحول توسيع صلاحيات مديريات التعليم، أوضح أن هذا التوجه يُعد خطوة تهدف إلى تعزيز اللامركزية وتحسين كفاءة الأداء، لا سيما في مجالات شؤون الطلبة، والإرشاد الوظيفي، والصيانة، والبناء، والمشتريات، مشيراً إلى وجود تحدٍ جوهري يتمثل في تفاوت جاهزية المديريات التنفيذية والتعليمية لتولي الصلاحيات المفوضة، خاصة في ظل تقليص عددها من (42) إلى (16) مديرية.
وبيّن أن هذا التحول يستدعي توافر قيادات قادرة على اتخاذ القرار، وهياكل إدارية ومالية مرنة، وثقافة مؤسسية قائمة على الإنجاز والمساءلة والعمل وفق النتائج، محذرًا من خطر تباين مستويات الجاهزية بين المديريات، وما قد يترتب عليه من تفاوت في جودة التنفيذ، بما يهدد مبدأ تكافؤ الفرص التعليمية بين المحافظات.
وفيما يخص مواءمة مخرجات التعليم مع متطلبات سوق العمل، أشار إلى أن نجاح الوزارة الجديدة يتطلب تنفيذًا نوعيًا ومهنيًا لخطة التحول، يرافقه نموذج وطني متكامل لإدارة التغيير، يقوم على بناء منظومة حديثة لإدارة الموارد البشرية، وإجراء تحليل علمي شامل لعمليات الوزارة (الهندرة)، من خلال إعادة تصميم العمليات الداخلية، وتحسين توزيع الأعمال، ورفع كفاءة الأداء، إلى جانب تصميم هياكل تنظيمية وعمليات تشغيلية للأمانات والمديريات الجديدة، بما يواكب التغير في طبيعة الخدمات المقدمة، خاصة مع التوسع في تفويض الصلاحيات للميدان.
مقاومة التغيير تُعدّ من أبرز التحديات
وفيما يتعلق بالتحديات المتوقعة خلال مرحلة التنفيذ، أكد أن التحول المقترح يمثل انتقالًا نوعيًا في فلسفة إدارة الخدمات التربوية، وآليات تنسيق الأدوار بين الجهات المعنية، وهو ليس إجراءً تنظيميًا عابرًا أو خيارًا تجميليًا، بل ضرورة وطنية تفرضها متغيرات الواقع التعليمي والتنموي، وتتطلب إعادة تعريف دور الوزارة كجهة استراتيجية مع تمكين حقيقي ولا مركزي للمديريات التنفيذية.
وأوضح أن الأدبيات الحديثة في الإصلاح المؤسسي تشير إلى أن مقاومة التغيير تُعدّ من أبرز التحديات، خاصة عند الانتقال من نموذج وزارة تنفيذية مركزية إلى وزارة منظمة وصانعة للسياسات، وغالبًا ما تنبع هذه المقاومة من مخاوف تتعلق بفقدان النفوذ، أو غموض الأدوار الجديدة، أو تعارض المصالح مع آليات العمل المستحدثة.
وأضاف أن من التحديات كذلك احتمالية ازدواجية الأدوار خلال المرحلة الانتقالية، نتيجة تداخل صلاحيات الوزارة كجهة تنظيمية، والمديريات كجهات تنفيذية، في حال غياب توصيف دقيق وواضح للصلاحيات، ما قد يؤدي إلى ارتباك إداري ويضعف كفاءة اتخاذ القرار وسرعة الإنجاز.
وأشار إلى أن التحدي الثالث يتمثل في تحقيق الربط الجوهري، لا الشكلي، بين التعليم وتنمية الموارد البشرية، من خلال مواءمة المناهج مع احتياجات سوق العمل، وربط التعليم العام والمهني والتقني بمسارات تشغيلية واضحة وقابلة للقياس، محذرًا من أن يظل هذا الدمج محصورًا في إطار تنظيمي دون انعكاس حقيقي على محتوى التعليم ومخرجاته.
ولفت إلى أهمية البنية التشريعية والأنظمة الناظمة، مؤكدًا أن أي قانون، مهما بلغ مستوى تطوره، لا يحقق أثرًا فعليًا ما لم يُترجم إلى أنظمة وتعليمات تنفيذية واضحة، تُحدّد الصلاحيات بدقة، وتُرسّخ مبادئ الحوكمة، وتضبط آليات المتابعة والتقييم والمساءلة.
التحدي ليس بالدمج أو إعادة الهيكلة في القدرة على التحول الحقيقي
وأكد ضرورة حشد دعم مجتمعي وإعلامي واسع، وبناء وعي عام بأهمية هذا التحول وجدواه، من خلال استراتيجية تواصل مؤسسي ممنهجة، قادرة على شرح الفلسفة الجديدة، وطمأنة الميدان التربوي، وكسب ثقة الرأي العام.
وشدد على أن مواجهة هذه التحديات تتطلب إدارة تغيير مؤسسي واعية، تقوم على إطلاق خطة تحول وطنية معلنة، تتضمن أهدافًا واضحة، وجداول زمنية محددة، ومؤشرات أداء قابلة للقياس، إلى جانب الاستثمار في تدريب القيادات العليا والوسطى والتنفيذية على النموذج الجديد، وضمان تواصل مستمر وشفاف مع الميدان.
وبيّن أن بناء قدرات المديريات يُعد شرطًا سابقًا لتفويض الصلاحيات، على أن يتم التفويض بشكل تدريجي ومشروط بالكفاءة والجاهزية، مع اعتماد نماذج تجريبية تبدأ بمديريات رائدة، قبل التوسع المدروس استنادًا إلى نتائج الأداء.
وأكد أن إطلاق إطار حوكمة دقيق يُشكّل ركيزة أساسية لنجاح التحول، من خلال وثائق مرجعية واضحة تحدد من يضع السياسات، ومن ينفذ، ومن يراقب، وكيف تُقاس النتائج، إلى جانب تفعيل أنظمة متابعة رقمية متقدمة تربط المركز بالميدان لحظيًا، وتدعم اتخاذ القرار المبني على البيانات.
كما أكد على أن نجاح هذا التحول لا يكمن في فكرة الدمج أو إعادة الهيكلة بحد ذاتها، بل في القدرة على التحول الحقيقي إلى وزارة استراتيجية حديثة، تمارس دورها في رسم السياسات بكفاءة، وتفوض الصلاحيات للميدان بوعي ومسؤولية، وتمكّن المديريات من أداء دورها التنفيذي باستقلالية محكومة بالحوكمة والمساءلة.
